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IT-Transformation beginnt in der IT-Organisation.
Unternehmen, die heute über ihre Entwicklungsmöglichkeiten und künftiges Wachstum nachdenken, kommen an strikt optimierten Prozessmodellen und intelligenten Automatisierungsansätzen nicht vorbei. Zusätzlich stecken moderne Technologien und Geschäftsmodelle die Märkte neu ab. Besonders etablierte Organisationen haben hier Nachholbedarf, gerade bei aktuellen Themen wie Cloud-Computing, IoT oder Industrie 4.0, Datenmanagement und komplexeren Softwarelösungen. Übrigens gilt das auch für IT-Unternehmen selbst. Wie Bechtle die Transformation vorbereitet und umgesetzt hat, kann man hier nachlesen. Als Inspiration, Ratgeber oder Anleitung.
AUSGANGSLAGE AUF DEM PRÜFSTAND.

Früher teilte sich eine IT-Abteilung in zwei Bereiche, nämlich Anwendungsentwicklung und Basisinfrastruktur. Das galt über Jahre hinweg als gutes Modell. Die Anwendungsentwicklung war vor allem damit befasst, mittelständisch geprägte Standardsoftware auf die ständig steigenden Anforderungen des stetig wachsenden Unternehmens mit einem hohen Anteil an spezifischen Eigenentwicklungen anzupassen. Sie integrierte neu zugekaufte Unternehmen und implementierte weitere Anwendungen. Damit ist ein Team vollauf beschäftigt. Es bleibt: wenig Zeit für neue Themen.

 

Das Rechenzentrum, das ein breites Spektrum an Arbeitsplatzlösungen, Netzwerkbetrieb bis hin zum Serverbetrieb abdeckte, ist in diesen Zeiten ebenfalls massiv unter Druck, um dem kräftigen Wachstum, der ständigen Integration neuer Unternehmen und der gleichzeitigen Forderung nach Upgrades gerecht zu werden.

 

Was dann in der internen IT auf der Strecke bleiben muss, ist oftmals das gezielte Fokussieren auf die Zukunft und der Entwurf eines langfristigen „Big Picture“. Innovationsmanagement fand praktisch nicht statt. Doch gerade lebendige Zeiten mit starker technologischer Weiterentwicklung fordern ein Vorausdenken der Anforderungen aus Business, Businessorientierung und Business IT Alignment, ein strukturiertes Projekt- oder Programmmanagement für die zunehmend wachsende Zahl an Businessprojekten sowie ein ITIL-basiertes Servicemanagement, das die Produkte und Leistungen wie Serviceprodukte aufbaut, strukturiert, betreibt – und aktiv anbietet.

 

Für den CIO kann die Devise nur lauten: Ärmel hochkrempeln und genau diese kritischen Themen angehen. Wie Bechtle hier vorging? Strukturiert, pragmatisch und zukunftsorientiert.

DIE HERAUSFORDERUNGEN BETREFFEN IMMER DAS GESAMTE UNTERNEHMEN:

  • den Vorstand und die Geschäftsführer bei der (Neu)Ausrichtung der gesamten Organisation, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und der Investitionsplanung in neue Themenfelder,
  • den Vertrieb bei der Ausrichtung auf die neuen, eher disruptiven Geschäftsmodelle bei gleichzeitig fortgesetztem Wachstum des bestehenden Geschäfts,
  • die Lieferorganisation bei der Qualifizierung und beim Umbau zu neuen, hoch automatisierten Geschäftsmodellen,
  • die Logistik beim Managen immer schnellerer Prozessketten,
  • das Produktmanagement beim Umstellen auf neue Produkte, Lösungen und Services,
  • das Marketing beim Vermarkten gänzlich neuer Themen und Lösungen,
  • den Personalbereich beim Finden neuer Talente und bei der Weiterqualifizierung der bestehenden Mitarbeiter,
  • das Controlling beim Managen neuer Geschäftsmodelle mit neuen Basiskennzahlen.

Harald Weickert, CIO Bechtle AG

ANSATZPUNKTE FÜR VERÄNDERUNG.

In ersten Workshops mit dem engsten Führungskreis der internen IT von Bechtle stehen drei Fragen im Mittelpunkt:

  • Wer ist unser Kunde?
  • Was treibt ihn und was sind seine Herausforderungen in der Zukunft?
  • Wie sind wir für diese Anforderungen aufgestellt?

Wichtig ist dabei, dass nicht die interne IT mit ihren Prozessen, Modellen, Strukturen den Fokus bildet, sondern das Business mit seinen Zukunftsherausforderungen. Dieser Ansatz hat von
Anfang an das klare Ziel, eine business-, service- und projektorientierte Organisation zu entwickeln. Dafür ist ein Konzept unerlässlich. 

 

Drei Modelle sind für die Konzeption des Transformationsprojekts überaus hilfreich:
  • Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) ermöglicht ein umfassendes Bild der Rahmenbedingungen und Dimensionen im fortlaufenden Innovationsprozess.
  • Bei der Strategieentwicklung ist ein klares, transparentes, leistungsfähiges und breit akzeptiertes Modell empfehlenswert: Das Business Model Canvas ergänzt den ETC sinnvoll.
  • Der Golden Circle schließt den Kreis um entscheidende Fragen: „Warum gibt es uns eigentlich? Was ist unser Wertbeitrag zum Erfolg des Unternehmens?“

Ist das gemeinsame Bild gezeichnet, sollte zügig die nächste Führungsebene für die weitere Ausgestaltung und Umsetzung in der gesamten Organisation einbezogen werden. Die Grundmodelle, die im Lauf der Zeit einen stärkeren Detaillierungsgrad erhalten, sollten nicht nur regelmäßig in Team- oder Abteilungsmeetings diskutiert werden, vielmehr sind auch Gesamtmitarbeitermeetings durchaus empfehlenswerte Foren, um die Organisationsentwicklung in einem breiteren Rahmen weiterzuentwickeln.
 

Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) ermöglicht ein umfassendes Bild der Rahmenbedingungen und Dimensionen im fortlaufenden Innovationsprozess.

IM ZYKLUS DER TRANSFORMATION.

Innovation und Veränderung sind permanente Prozesse mit wiederkehrenden Meilensteinen und Maßnahmen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bildet das anhand aller unternehmensrelevanten Dimensionen ab, die jeweils aufeinander aufbauen. Mit passenden Checklisten lassen sich die Prozessschritte gesamthaft und systematisch abbilden. 

 

So bot bei Bechtle die Betrachtung von Positionierung, Geschäftsmodell und Serviceportfolio einen perfekten Absprungspunkt. Wesentliche Fragestellungen waren:

  • Was treibt den Kunden?
  • Wohin entwickelt sich sein Geschäft?
  • Was machen die Wettbewerber?
  • Werden neue Wettbewerber, neue Geschäftsmodelle, ganz neue Anforderungen das bisherige Geschäft kannibalisieren?
  • Wie stabil ist das traditionelle Geschäft?
  • Wie disruptiv sind die Veränderungen?
  • Welche Prozesse müssen weiterentwickelt, stabilisiert oder grundlegend neu definiert werden?

Dabei wurden drei qualitative Stufen unterschieden: „Erneuern, Verändern, Anpassen.“ Denn entweder müssen Prozesse oder Modelle komplett neu entstehen, weil sie heute nicht vorhanden
sind oder bisher nicht gebraucht wurden, oder bestehende Prozesse müssen grundlegend verändert beziehungsweise nur graduell angepasst werden.

 

Mit diesem Modell konnten alle Projekte zugeordnet und in ihrer Wirksamkeit und Bedeutung für die Geschäftsentwicklung eingestuft werden. Ein prägnantes Beispiel bildet die Industrialisierung der Infrastruktur (Rechenzentrum, Netze, Arbeitsplatzumgebung). 

 

Eine Optimierung im Sinne „Anpassen“ wäre eine graduelle Weiterentwicklung des heute noch hoch manuellen Betriebs. Eine „Veränderung“ wäre eine schrittweise Automatisierung mit möglichst vielen Tools im Einsatz. „Erneuerung“ wäre Industrialisierung, also von kundenspezifischer Einzelfertigung hin zu standardisierter, hochautomatisierter, zuverlässiger Serienfertigung, vergleichbar einer Fließbandproduktion und fabrikartigem Service.

Im Ergebnis ist die zukünftige IT-Organisation stark von agilen Services geprägt. Dazu gehören:

  • die flexible Bereitstellung von Private- und Hybrid-Cloud-Lösungen,
  • eine Arbeitsplatzausstattung, die einer hochmobilen, flexiblen Arbeitsweise gerecht wird,
  • die Weiterentwicklung von Rechenzentren zu hyperkonvergenten Infrastrukturen, die jede Leistung und jeden Anwenderstack bedarfsgerecht bereithalten,
  • ein komplett automatisiertes Angebot nicht nur von SaaS, IaaS, PaaS, sondern von „IT-as-a-Service“ insgesamt. 

So wird die interne IT viel stärker als bisher treibende Kraft für Innovationen – auch als Blaupause für das Geschäft mit Endkunden.

DER GOLDEN CIRCLE WIRD RUND.

Die zukunftsorientierte IT-Organisation versteht sich damit nicht mehr als Supporteinheit, Mittel zum Zweck, schlimmstenfalls Kostenfaktor. Sie ist vielmehr Motor eines dynamischen Unternehmens, das Veränderungen und Neuerungen schnell und agil umsetzen kann. Die Frage nach dem „Why? – Warum gibt es uns? Was ist unser Wertbeitrag?“ – wird mit einer völligen Umbewertung beantwortet. Mit dramatischen Auswirkungen auf das „How?“ und „What?“, auf die Aufstellung der Organisation, auf die Einstellung und Qualifikation der Mitarbeiter und auf die Ausprägung der Leistungen und deren Erbringung.

DIE AUSGESTALTUNG DES NEUEN SELBSTBILDS.

Das Business Model Canvas bildet eine gute Grundlage, um von der Neupositionierung zur Umsetzung zu gelangen. Die Aufstellung der IT-Organisation im Hinblick auf Mitarbeiter, Kunden, Partner und Prozesse steht dabei im Mittelpunkt. Bei Bechtle hieß das:

 

  • Wie transformieren wir vom reaktiven Modus zum Motor der Veränderung?
  • Wie gelingt der Wechsel von der ausschließlich internen zur auch externen Ausrichtung?
  • Wie optimieren wir die Service- und Projektqualität, um allen neuen Anforderungen gerecht zu werden?

 

Zur Beantwortung dieser Fragen geht es an grundlegende Prozesse. So wurde bei Bechtle ein neuer Vertriebsprozess der IT-Services aufgesetzt. Zur Betreuung der Kunden – intern wie extern – ist eine Consulting-Organisation erforderlich, die mit Geschäftsführern auf Augenhöhe agiert. Neben der technischen Expertise wird das Verständnis für die Geschäftsanforderungen gestärkt und etabliert.

 

Ein einheitliches Support-Modell auf Basis durchgängiger ITIL-Prozesse mündet in einen umfassenden Servicekatalog mit klar definierter Leistungsbeschreibung aller Produkte und Dienstleistungen. Erfasst sind nicht nur Standardprodukte, sondern auch Projekte hochindividueller Ausprägung.

 

Damit geht ein strukturiertes Projektmanagement einher. Prozesse sind dafür umfänglich dokumentiert und in einem Handbuch sind alle Rollen und Verantwortlichkeiten hinterlegt.

 

Diese drei Prozesse sind zur Umsetzung der Business-, Service- und Projektorientierung essenziell. Sie müssen von der Organisation aber auch abgebildet und von den Mitarbeitern ausgefüllt werden.
 

Strategieentwicklung mit dem Business Model Canvas. Jetzt selbst loslegen. 

 

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WER SPIELT WELCHE ROLLE?

Für die Organisation ist eine Unterscheidung zwischen „Rollen“ im Ablauf (Prozesse) und „Funktionen“ in der Aufbauorganisation (Linie) wichtig. Dabei können Funktionsträger verschiedene Rollen ausüben – und in ihrer Rolle, beispielsweise als Projektmanager, den Linienvorgesetzten auch überstellt sein. Für die Rollendefinition wurde bei Bechtle wieder die Business-, Service- und Projektorientierung zugrunde gelegt:

  • Business Account Manager sind in allen Fragen und für sämtliche Anforderungen die Ansprechpartner interner wie externer Kunden. Sie agieren als Schnittstelle zu den Leistungserbringern.
  • Service Manager sind als Business Service Manager produktneutral für übergreifende Leistungen, Technical Service Manager für den kompletten Lifecycle konkreter Produkte verantwortlich – etwa SAP-eWM oder Cisco WebEx.
  • Projektmanager steuern und moderieren komplexe Projekte mit integrierten Produkten und Services und verantworten deren erfolgreiche Umsetzung.

Zur Optimierung der Aufbauorganisation wurde bei Bechtle eine zweite und dritte Ebene unter dem CIO etabliert. So konnten Zuständigkeiten besser gegliedert und eindeutiger verteilt werden. Eine Besonderheit und echte Errungenschaft bildet die Einführung sogenannter „Professional Experts“. Sie ermöglicht Mitarbeitern eine Fachkarriere und Führungsaufgaben ohne Personalverantwortung. Dabei werden die leitenden Spezialisten Linienmanagern derselben Ebene gleichgestellt. So können Mitarbeiter ihr Potenzial viel besser als bisher den eigenen Stärken entsprechend entfalten.


Passende, dem Personalbedarf entsprechende Entwicklungsprogramme gehen damit einher. Die intensive Beschäftigung mit den Menschen, ihren Aufgaben und Rollen in der IT-Organisation sind für die erfolgreiche Umsetzung des Enterprise Transformation Cycle elementar.

 

Im Markt gewinnt der, der handelt. Nicht der, der glaubt, dass es machbar ist.

 

Harald Weickert, CIO Bechtle AG


 

MESSEN, WIE ALLES FUNKTIONIERT.

Unterstützende Methoden, Systeme und Tools sichern schließlich eine durchgängige Umsetzung, das Controlling und die Einhaltung der Governance der getroffenen Maßnahmen. Der Erfolg der IT-Transformation wird damit messbar. Dazu bedarf es passender Key Performances Indikatoren (KPI), die konsequent an den Zielen ausgerichtet und entlang definierter Prozesse ablesbar sind. Nur so lassen sich ein performanter IT-Betrieb, das Value und Ressource Management, das ITIL-basierte Service Management und andere Aufgaben sauber steuern.

 
KEINE VERÄNDERUNG OHNE KOMMUNIKATION.

Was jeder weiß, wird nicht immer – oder sogar viel zu selten – umgesetzt: Die umfassende Information und das frühzeitige Einbinden der beteiligten Mitarbeiter sind entscheidende Erfolgsfaktoren für die Transformation. Wer versteht und wertgeschätzt wird, bringt sich ins Projekt ein. Wer nicht, hält sich raus oder alles auf. Kommunikation kann vieles sein: regelmäßige Meetings in passenden Konstellationen, Newsletter, Workshops, Coachings. Es lohnt sich, vielfältige Formate einzusetzen. Das erzeugt Dynamik und hält die Spannung aufrecht. Denn nicht zuletzt ist Durchhalten gefragt.

 

UND ES GEHT WEITER.

Bechtle hat seine IT-Organisation erfolgreich transformiert. Sehr umfassend, systematisch, ganzheitlich, ambitioniert. Mit einer klaren Neuausrichtung auf Business, Services und Projekte. Alles im Plan. Aber alles weiter im Fluss. Jetzt ist Nachhaltigkeit gefragt – und die Agilität, kommenden Herausforderungen zu begegnen. Durch die nächsten Stromschnellen, immer auf zu neuen Ufern.
 

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Dieser Artikel ist das Titelhema der Printausgabe Bechtle update 03/2018. Die Printausgabe können Sie kostenlos bestellen, abonnieren oder als pdf-Datei herunterladen.
 

ZUR PRINTAUSGABE

 
Ansprechpartner.

Harald Weickert, CIO
Bechtle AG
harald.weickert@bechtle.com

 

Downloads.
  • Download: Business Model Canvas 
  • Download: Willkommen in der Zukunft – Special Release Digitalisierung 
Links.
  • Artikel: CIO-Organisation mit 360-Grad-Sicht aufs Business
  • Artikel: Digitalisierung: Wir sind dann so weit 

Veröffentlicht am 08.01.2019.