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Zurück in die Zukunft – Was wir aus (nicht) eingetretenen Prognosen lernen können.
Der britische Ökonom John Maynard Keynes hat einst festgestellt, dass die einzige langfristig sichere Vorhersage lautet: „In the long run, we are all dead.“ Der kritische Blick auf Zitate und Prognosen von berühmten Branchenkennern und Experten scheint ihm recht zu geben. Offenbar sind selbst mittelfristige Vorhersagen im Umfeld von Informationstechnologie nicht wirklich gesichert.

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Über den Autor.

Franz Kühmayer ist Trendforscher und Strategieberater. Er arbeitet am Zukunftsinstitut, unterrichtet an mehreren Hochschulen und publiziert regelmäßig.

Heute greift man sich an den Kopf über die Kurzsichtigkeit oder Verbohrtheit der Experten. Wie konnten ausgewiesene Fachleute solche nachgerade peinlichen Fehler begehen? Ist hier nur milde Nachsicht angebracht oder können wir daraus auch etwas lernen?

 

Zunächst lässt sich etwas über den Zusammenhang zwischen Unterhaltungswert und Merkvermögen sagen: Mit dem sicheren Blick zurück lässt sich jede Prognose von anno dazumal trefflich kritisieren und jene, die auf geradezu kühne Weise nicht eingetroffen sind, amüsieren uns nicht nur umso mehr, wir merken sie uns auch besser. Daher erinnern wir uns an das 640KB-Bill-Gates-Zitat, nicht aber an die Fülle an Prognosen, die Gates ebenfalls getätigt hat und die sehr wohl eingetroffen sind. Jenseits der Belustigung darüber leuchtet ein: Die Qualität der von Experten, Insidern und professionellen Trendforschern getätigten Vorhersagen ist insgesamt durchaus hoch.

 

Fehlprognosen sind aber nicht nur einprägsam, weil sie im Rückblick so kurzweilig sind, sie sind auch Mahnung zu mehr Skepsis im blinden Fortschrittsglauben.


640 Kilobyte sollten genug für jeden sein.

 

Bill Gates zugeschrieben, 1981


 

Die Zukunft, die es niemals gab.

Im Jahr 1958 strahlte Disney einen Kurzfilm namens „Magic Highway USA“ aus, der dem amerikanischen Autobahnsystem eine fantastische Zukunft als zentralem Verkehrsmittel der Zukunft prognostizierte. In diesem überaus sehenswerten Film kommen selbstfahrende Autos, atomgetriebene Tunnelbohrmaschinen, Wetterbeeinflussungsanlagen, hochautomatisierte Parkhäuser und vieles mehr vor – manches davon ist in der Tat auf die eine oder andere Weise eingetreten, anderes nicht. Der Film gilt heute als Kernstück einer Forschungsdisziplin, die sich Paläofuturismus nennt und die Beurteilung von Zukunftsprognosen aus der Vergangenheit zum Gegenstand hat. Im Kern geht es dabei um die Schlüsselfrage: Was können wir aus den Prognosen von damals und ihrem Wahrheitsgehalt lernen, um die Vorhersagequalität von heute zu steigern?

 

 

Drei Erkenntnisse sind zentral im Paläofuturismus.

1.

Technologieveränderungen werden generell überbewertet, gesellschaftliche Entwicklungen unterbewertet. Im angesprochenen Disney-Film wandelt sich die Art, wie Autos angetrieben, gelenkt, gewartet werden, es wandelt sich die Struktur der Verkehrswege und sogar die Stadtentwicklung. Doch das Familienbild bleibt über die Jahre hinweg konstant: Immer noch ist der Mann Alleinverdiener, während die Frau die Kinder hütet. Sie geht shoppen, er fährt ins Büro. Umweltbelastungen, soziale Probleme? Fehlanzeige. Dass sich die Zusammensetzung und das Wertebild der Gesellschaft im Laufe von Jahrzehnten ändern, wird nicht angenommen – die Technik wandelt sich, wird moderner, die Menschen bleiben gleich. Dass dem nicht so ist, wissen wir natürlich, dennoch fällt es offensichtlich schwer, diese Veränderungen vorherzusagen beziehungsweise in Technikprognosen einfließen zu lassen. Dabei wäre genau das von entscheidender  Bedeutung, denn vor allem in mittelfristiger Perspektive sind soziologische Perspektiven wesentliche Grundlage für eine zielsichere Vorhersage von Bedürfnissen – und damit von Märkten und Chancen.

 

2.

Der Standort bestimmt den Standpunkt. Vorhersagen sind immer aus der Zeit heraus zu verstehen, in der sie entstanden sind. Das ist nicht nur technologisch gemeint, sondern vor allem als Haltungsfrage. Die Zeit des Wirtschaftswunders war geprägt von unbändigem Fortschrittsglauben, der katastrophale Krieg mit all seinen verheerenden Folgen war überwunden, Wohlstand begann sich einzustellen, neue technologische Entwicklungen wie Raumfahrt, Atomenergie oder eben auch Computer kamen auf den Markt – es schien völlig klar: In der Zukunft kann es nur bergauf gehen, der Technik sind keine Grenzen gesetzt, das Morgen ist schön und friedlich. Gut sichtbar auch an Science-Fiction-Filmen der jeweiligen Epoche: Sogenannte „White SciFi“ wie etwa 2001 oder StarTrek zeigt, dass Hunger, Armut, Krieg von der Erde verschwunden sind und glückliche Menschen neue Welten erschließen.

Mit dem Ölschock und den Wirtschaftskrisen der 1970er-Jahre bekommt dieser Hurra-Glaube einen Dämpfer und plötzlich sind die Prognosen auch nicht mehr rosig, im Gegenteil, die Welt werde an Überbevölkerung und Waldsterben zugrunde gehen, die Grenzen des Wachstums seien demnächst erreicht, orakelt etwa der Club of Rome. Die Science-Fiction wird düster, dystopische Filme wie Blade Runner zeigen eine Zukunft, die von überbordender Kriminalität und Umweltzerstörung geprägt ist.

 

Und heute? Gegenwärtige Prognosen fallen in einem krisengeschüttelten Europa, das ängstlich auf aufstrebende Nationen wie China blickt und sich seiner eigenen Zukunft gar nicht mehr so sicher ist, auf einen Nährboden von Skepsis und Vorsicht. Die Erkenntnis daraus lautet: Wer seriöse langfristige Vorhersagen abgeben will, muss sich einerseits von den Wahrnehmungsfiltern der Gegenwart so weit wie möglich befreien und andererseits die langwelligen Entwicklungsprozesse verstehen und beobachten, die sich vom beinahe saisonalen Auf und Ab der Märkte unterscheiden.

 

3.

Erfolg ist ein schlechter Lehrmeister. Gerade die Fehlprognosen der Großen und Bekannten zeigen, dass sie sich vielfach unter dem Eindruck jahrelangen Erfolgs alternative Marktentwicklungen oder radikal andere Kundenerwartungen nur noch schwer vorstellen können. Zu sehr hat sich – gerade auch firmenintern – der Glaube festgesetzt, nach wie vor auf dem richtigen Weg zu sein. In erfolgreichen Unternehmen gelangen seltener radikale Durchbruchsinnovationen zur Marktreife als vielmehr inkrementelle Innovationen: Es herrscht die Ansicht vor, dass das Bestehende zwar verbessert werden kann, aber im Grundsatz nach wie vor – und auch für die Zukunft – ungebrochen relevant ist. Mit dieser Sichtweise und Einstellung lassen sich lineare Verläufe gut managen, das plötzliche Wegbrechen eines ganzen Produkt- oder Marktsegments gilt jedoch als unvorstellbar. Im Gegenteil, selbst im Angesicht des Wandels wird partout weiterhin in das Bestehende investiert, bis zur bitteren Neige. Gerade die IT-Branche ist voll von Beispielen solch eskalierenden Kommitments zu fehllaufenden Strategien: Durch das Motto „Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“ sind einstmals als unsinkbar geltende Unternehmen wie DEC, Wang, Kodak, Commodore und viele andere nur noch in den Geschichtsbüchern der Branche vertreten. In die gleiche Denkfalle – nur um 180 Grad gedreht – können übrigens ausgerechnet auch Newcomer laufen. Während etablierte Unternehmen eben dazu tendieren, bestehende Systemtechnologien in ihrer Dauerhaftigkeit zu überschätzen, neigen Neueinsteiger dazu, den Durchbruch der von ihnen konzipierten neuen Technologien viel zu optimistisch zu beurteilen. Geblendet von leuchtenden Beispielen radikaler Innovationen werden Trägheit von Märkten, Gewöhnungseffekte von Kunden, aber auch Netzwerkeffekte nicht kritisch genug beleuchtet – das Ergebnis sind hervorragende Nischenprodukte, die genau das bleiben: Nischenprodukte.


E-Mail ist ein völlig unverkäufliches Produkt.

 
Ian Sharp, Sharp Associates, 1979

 


Es gibt keinen Grund, warum irgendjemand einen Computer in seinem Haus wollen würde.

 

Ken Olson, Präsident der Digital Equipment Corp., 1979


 

Blick nach vorn.

Angesichts dieser Perspektiven könnte man zu der Schlussfolgerung kommen, dass die Zukunft eben nicht vorhersehbar, jegliches derartiges Unterfangen von vornherein zum Scheitern verurteilt ist und daher besser zu unterbleiben hat.

 

Doch auch angesichts erschreckender Beispiele von Fehlleistungen bei Vorhersagen tun wir genau das jeden Tag: die Zukunft prognostizieren. Ohne eine Vorstellung vom Morgen ist ein Handeln im Heute unmöglich. Unsere Entscheidungen, ob auf der persönlichen Ebene oder im unternehmerischen Sinn, gründen auf einem bewussten oder unbewussten Zukunftsbild. Selbst spontane und unbewusste Handlungen sind eingebettet in ein Netzwerk von Annahmen der Kontinuität oder des Wandels. Wir setzen nicht einmal den Fuß aus der Wohnung, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wie es weitergeht, wir gründen Familien, verpflichten uns zu Ausbildungen, nehmen einen Kredit auf usw. Wir leben stets mit einer  bestimmten Zukunftsannahme, die gleichzeitig in unsere Handlungen eingeht. Mit anderen Worten: Jeder von uns sagt ständig die Zukunft voraus – ob er es weiß oder nicht. Und gerade Führungskräfte, die – wie der Name schon sagt – führen sollen, müssen Annahmen über die Zukunft treffen und daraus Handlungen ableiten. Letztlich werden Manager eben dadurch erst in ihrer Funktion legitimiert. 

 

Der Clou dabei ist: Wir können nicht die ganze Zukunft mit Sicherheit vorhersagen und wir können die Zukunft nicht in jedem Detail vorhersagen. An Fehler müssen wir uns also gewöhnen – wenn wir nicht von einem schicksalhaften oder göttlichen Plan der Vorbestimmung ausgehen. Sobald es um komplexe Systeme, wie Ökonomien, Märkte oder Gesellschaftssysteme geht, entsteht deren Zukunft nicht deterministisch. Märkte können aufblühen oder zusammenbrechen, Gesellschaften sich weiterentwickeln oder scheitern, Ökonomien ins Schlingern geraten oder neue Wertschöpfungsstrukturen etablieren. All dies geschieht jedoch unter bestimmten Rahmenbedingungen und Zusammenhängen, in denen nicht nur der Zufall regiert. Über die der Zukunft zugrunde liegenden Entwicklungen lassen sich Aussagen treffen. 

 

Eine wesentliche Fehlerquelle von Fehlprognosen liegt in der irrigen Annahme, man könne Trends „machen“. Natürlich ist es mit beträchtlichem Marketingaufwand möglich, bestimmte Produkte zu pushen, allerdings wird dies in der Regel nur von kurzfristigem Erfolg gekrönt sein. Tatsächliche soziokulturelle Veränderungen lassen sich nicht konstruieren, denn sie entstehen in den Tiefen der sozialen Wandlungsprozesse und haben fundamentale Wurzeln und Ursachen. Trends zu machen bleibt der Wunschtraum mancher Unternehmen, Trends zu erkennen und zu interpretieren ist jedoch möglich. 

 

Die Frage lautet also nicht: Kann man die Zukunft exakt voraussagen, sondern: Wie kann man mit ökonomisch vertretbaren Mitteln die Voraussetzungen für das Entstehen bestimmter Zukunftsmöglichkeiten so treffsicher beobachten, erklären und verstehen, dass sich daraus sinnvolle Ableitungen auf die unternehmerische Handlungsebene ergeben?

 

 

Megatrends – Lawinen in Zeitlupe.

Die Antwort darauf liegt in der grundsätzlichen Erkenntnis, dass die Welt dynamisch ist: Sie ändert sich in ihren Grundstrukturen und produziert ständig Neues. Bei diesen Veränderungsbewegungen kann es sich um reine  berflächenphänomene, zum Beispiel Produktneuheiten, oder um tiefe, nachhaltige Strömungen handeln, etwa demografische Entwicklungen. Bei geeigneter Wahl der Perspektive sind die Strukturen des Wandels erkennbar und – zumindest teilweise – auch erklärbar. Richtung und Tempo von Veränderungen, ihre Komplexität und Störanfälligkeit auf externe Wechselwirkungen können innerhalb bestimmter Bandbreiten modelliert und vorhergesagt werden.

 

Eine wertvolle Basis dafür stellen die sogenannten Megatrends dar. Ihr Ausgangspunkt sind die langfristigen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft als Grundlage für ein tief greifendes Verständis von Wandel. 

 

Die Erforschung der Megatrends handelt im Kern vom Wandel der Lebenswelten, sie ist eine Kultur-Wissenschaft im empirischen Sinne. In vertiefter Form ist sie von zahlreichen wissenschaftlichen Zweigen beeinflusst, unter anderen von der Evolutionsbiologie, Verhaltensökonomie oder Kulturanthropologie. Sie erkennt den Wandel als sehr langsam voranschreitende Änderung von Systemen, Einstellungen und Werthaltungen: 

 

So wird etwa unter dem Megatrend Individualisierung die schleichende Auflösung von Hierarchien und Obrigkeitsgläubigkeit zugunsten eines stärker am eigenen Ich orientierten Handlungsschemas erforscht. Die Auswirkungen sind auf vielen Ebenen spürbar: im politischen Kontext am Vertrauensverlust in übergeordnete Institutionen, im gesellschaftlichen Zusammenhang an einem immer stärker von der „Normfamilie“ abweichenden Lebensentwurf, im Firmenzusammenhang an der steigenden Erwartungshaltung des einzelnen Arbeitnehmers, als Individuum entsprechende Freiheitsgrade vorzufinden. 

 

Sichtbar und erkennbar ist diese Entwicklung seit Jahrzehnten und dementsprechend treffsicher prognostizierbar ist ihr Verlauf. Andere, ebenso stabile Megatrends sind beispielsweise Silver Society: die demografische Entwicklung hin zu einer im Durchschnitt älteren, dabei aber zunehmend jung gebliebenen Bevölkerung; oder Female Shift, die veränderte Rolle der Frau in der Gesellschaft, ablesbar etwa in alternativen Familienmodellen, vielschichtigeren Unternehmenskulturen oder Bildungserfolgen. 

 

Zugrunde liegt die Erklärung, dass Wandel sich in unterschiedlichen Dynamiken vollzieht, in manchen Bereichen schnell, radikal, ungerichtet, in anderen langsam, langfristig, gerichtet. Produkttrends haben einen nahezu unberechenbaren Charakter, sie entstehen von Saison zu Saison, entweder tatsächlich oder schlichtweg als Marketingbehauptung. Prognosen auf dieser Ebene abzugeben ist somit wenig zielführend und mit einer hohen Fehlerrate behaftet. Megatrends dagegen haben durchaus epochalen Charakter, sie verändern langfristig nicht nur einzelne Segmente, sondern viele Aspekte des sozialen Lebens und der Wirtschaft. Sie sind nicht nur Oberflächenbewegungen – das Kräuseln der Wellen – sondern Tiefenströmungen im Ozean. 

 

Die Vorhersage von Megatrends ist – bei sorgfältiger Analyse der Datenlage – relativ überraschungsfrei. Dies umso mehr, als die integrierte Prognostik als interdisziplinärer Ansatz immer besser lernt, die Komplexität hochdynamischer Systeme zu modellieren und mit analytischen Methoden zu bearbeiten. Das ist heute unter anderem durch den Einsatz massiver Datensysteme – Big Data – sowie neuer, computergestützter Simulationstechniken möglich. Ergänzt und angereichert um verbal-argumentative Verfahren lassen sich Voraussagen von beträchtlicher Qualität auch über einen Horizont von fünf bis zehn Jahren treffen.

 

Es geht also im Kern weniger um die Prognose singulärer Ereignisse oder Endergebnisse, sondern vielmehr um das Verstehen der zugrunde liegenden Systematik und die Vorhersage von Verläufen. Zukunft lässt sich also nicht exakt voraussagen, aber durch die Auseinandersetzung mit ihr wächst der Gestaltungsspielraum. Durch den Blick auf das mögliche Morgen verstehen wir das Heute besser. Wir werden handlungs- und entscheidungsfähiger; wir lernen,uns auf Herausforderungen einzustellen. 

 

Die Herausforderung in der Nutzung solcher Megatrend- Perspektiven besteht allerdings darin, die Vielfalt und Vernetzung der Systeme nicht nur anzuerkennen, sondern auch im eigenen Denken abzubilden. Die beiden Komplexitätsforscher Ross Ashby und John Casti haben gezeigt, dass das Steuerungszentrum eines komplexen Systems ebenso komplex sein muss wie das System selbst, damit das Ganze Bestand hat. „Wenn die Komplexität eines Systems steigt, muss auch die mentale Vielfalt in seinem Zentrum steigen“, lautet ihr Plädoyer für buntes Denken und ebenso bunt gemischte Führungsteams.


Schön, aber wozu ist das Ding gut?

 

Ein Ingenieur der IBM Forschungsabteilung angesichts des ersten Mikroprozessors 1968

 

 

 

Nächste Weihnachten wird der iPod tot, am Ende, weg, kaputt sein.

 

Alan Sugar, Gründer von Amstrad, 2005

 

 

 

Es sieht so aus, als hätten wir in der Computer-Technologie die Grenzen des Möglichen erreicht.

 

Jan von Neumann, Kybernetiker, 1949


 

Eine kleine Flopologie.

Im Nachdenken darüber, welche Zukunftsvisionen scheitern, lassen sich Kategorien von Fehlleistungen unterscheiden: Selten, dafür umso gravierender sind die sogenannten Megaflops – sie beruhen auf grundlegend falschen Denk- oder  Datenmodellen mit dem Ergebnis, dass sich eine gesamte Technologie letztlich als unnütz und überflüssig erweist. Ein Beispiel dafür sind Unterwasserstädte, eine krasse Fehleinschätzung von künftigen Umweltbedingungen und Bevölkerungswachstum.

 

Spannender für eine wirtschaftliche Betrachtung ist eher die Kategorie „Richtige Frage, falsche Antwort“. Dabei wird das Ausgangsbedürfnis durchaus richtig eingeschätzt, die Ableitung auf eine technologische Ebene bis hin zum konkreten Produkt läuft aber in die Irre. Man könnte auch sagen: Die spezifische Technologie erweist sich als Fehlbesetzung für eine bestimmte Problemlösung. Bekannte Beispiele sind etwa das Luftkissenboot oder die Magnetschwebebahn. Und gerade die IT-Branche kann auf eine stolze Liste solcher Fehlentwicklungen zurückblicken – man denke beispielsweise an WAP, das wohl nie wirklich jemand verwendet hat, oder an die Vielzahl der Datenspeichermedien, die heute nur noch in Technikmuseen zu finden sind (Wer kann sich noch an ZIP-Drives oder MicroMV-Kassetten erinnern?). 

 

Und auch die dritte Flopkategorie, der sogenannte Running Gag, findet in der IT-Branche ein leuchtendes Beispiel. In diese Kategorie werden jene Produkte eingeordnet, die bereits heute als Prototyp existieren und nächstes Jahr ganz sicher den großen Durchbruch schaffen werden – dies allerdings bereits seit zig Jahren. Erinnert Sie das an den intelligenten Kühlschrank, der via Internet selbsttätig nachbestellt? Keine Messe für Consumer Elektronik ist vorstellbar ohne einen solchen Kühlschrank, immer in ein futuristisches Wohnzimmer der Zukunft eingebaut. Technologisch längst machbar, scheitert dieses Faszinosum am mangelnden Vertrauen der Konsumenten darin, dass ihr Küchengerät tatsächlich ihre Essvorlieben der nächsten Tage vorausahnen kann. 

 

Mit dem Blick zurück lächeln wir nicht nur über fehlgeleitete Prognosen von Experten, sondern auch über irregeleitete Produktentwicklungen. Natürlich: Hinterher ist man immer schlauer. Oder, um es im Business-Deutsch zu formulieren: Im Nachhinein wird leicht eine Strategie daraus. Und doch, Flops lehren uns zwei wichtige Dinge: wie man sie vermeidet und warum man sie machen sollte.

 

 

Der Elfenbeinturm und warum Flops dennoch wichtig sind.

Schlechte Datenlage, ungenügende Modelle oder schlichtweg eine zu zentralisierte Vorgehensweise sind vielfach Auslöser für Flops. Planung und Umsetzung werden von sehr weit voneinander entfernten Unternehmensteilen durchgeführt, die Strategieabteilung sitzt im Elfenbeinturm vor gewaltigen Excel-Tabellen und hat schon sehr, sehr lange keinen Kunden mehr gesehen. Im Ergebnis wird in einer künstlichen Blase gedacht und geplant, die spätestens beim Markteintritt platzt, meist mit eher schmerzhaften Konsequenzen für die wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens.

 

Die Linearität von Entwicklungszyklen, bei der am Anfang des Prozesses eine Strategie- oder Forschungsabteilung im Geheimen am Produkt der Zukunft tüftelt, das dann im sogenannten Innovationstrichter schrittweise verfeinert wird, gehört der Vergangenheit an.

 

Denn dieser Trichter hat einen gewaltigen Nachteil: Der Kunde kommt ganz am Schluss ins Spiel. Auf diese Weise wird viel zu viel Zeit und Energie innerhalb des Unternehmens damit zugebracht, etwas zu planen, dessen Erfolg äußerst ungewiss ist. Zukunftsorientierte Innovationsmethoden setzen auf Transparenz und Offenheit, und binden den Kunden sehr früh ein, verwenden Rapid-Prototyping-Techniken, um mit geringem Aufwand testfähige Rohversionen herstellen und mit dem Kunden besprechen zu können, und greifen auf die Vielfalt der Meinungen von Kunden, Partnern und Interessenten durch Crowdsourcing-Methoden zu.


Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.

 

Thomas Watson, CEO IBM, 1943


 

Ein Londoner Möbelhaus bietet seinen Kunden beispielsweise die Möglichkeit an, über jene Möbel abzustimmen, die erst in künftige Kollektionen einfließen sollen, und bestellt dann bei seinen Lieferanten bevorzugt jene Produkte, die gute Ratings hinsichtlich Design und Preis erhalten.

 

Werden durch solche Methoden weniger Fehler gemacht? Nein, vielleicht sogar im Gegenteil – und das ist gut so. Denn Innovation braucht Experimentieren und muss Fehler erzeugen, in schnelllebigen Branchen sogar möglichst viele Fehler, um daraus möglichst rasch und gut lernen zu können. Der Unterschied liegt darin, dass mit solchen Methoden nicht jahrelang auf ein Ziel hingearbeitet wird, das sich letztlich als Flop herausstellt, sondern bereits viel früher im Prozess wertvolle Rückmeldungen gewonnen und verarbeitet werden können. Es werden zwar mehr Fehler gemacht, aber weniger kapitale.

 

Leicht ist das nicht, und zwar ebenso wenig auf methodischer Ebene wie noch viel mehr auf kultureller Ebene. Denn gerade in technologischen Branchen bedeutet es vielfach ein Aufweichen der Expertokratie und ein Hinwenden zu Offenheit, zu Fehlerbereitschaft und einer neuen Lernkultur. Was, wenn der Mitarbeiter des Monats derjenige ist, der die meisten Fehler gemacht hat? Nicht selten ist das konsequente Verfolgen einer solchen Innovationsstrategie ein durchaus grundlegender Wandel in der Unternehmenskultur und -philosophie.

 

Eine wesentliche Qualität von Unternehmen, die mit solchen Methoden erfolgreich agieren, ist ihre grundsätzliche Neugier. Die Antennen sind weit ausgefahren, die Kommunikationskanäle unverstopft und auch zwischen einzelnen Abteilungen hochleistungsfähig.


Es gibt einfach nicht so viele Videos, die man sich angucken möchte.

 

Steve Chen, Youtube-Gründer, 2005


 

Auf diese Weise können Signale rasch und zuverlässig erkannt werden. Während Firmen strukturell meist gut darin aufgestellt sind, quantitative Ausschläge auf Skalen, wie etwa ungewöhnliches Wachstum oder Kostenexplosionen, zu erkennen, sind es gerade die qualitativen Signale, die den Unterschied machen können. Einstellungen und Meinungen ändern sich, öffentliche Diskussionen bekommen eine neue Tonalität und schon wandeln sich bisherige Vorteile in Nachteile und das Image ganzer Produktkategorien wandelt sich. Vor 15 Jahren war Apple ein Produkt für Grafiker und Individualisten, heute ist es das In-Produkt einer ganzen Generation. Und in zehn Jahren? Die Antworten auf derartige Fragen lassen sich nicht so einfach durch Marktanteilsanalysen oder die Einschätzung technologischer Innovationen finden als vielmehr durch das sorgfältige Wahrnehmen von Wertebildern und Einstellungen von Konsumenten. Ob das nächste iPhone dereinst eine technologische Revolution sein wird, ist vielleicht weniger entscheidend als das Meinungsbild, das sich bis dahin rund um die Marke und die Produktkategorie gebildet hat.

 

Denn Innovation ist in den seltensten Fällen eine technologische Neuheit, sondern vielmehr eine neue Handlungspraxis. Es ist der Einsatz und die Nutzung des Neuen, der Umgang damit im täglichen Leben, der Innovationen auszeichnet und von reinen Erfindungen unterscheidet.

 

Um diese Unterscheidung in der Realität leben zu können, gilt es, einen unverstellten Blick auf die sozioökonomischen Grundströmungen beizubehalten. Neugierde und die Reaktion auf Signale sind keineswegs der Abschied von langfristigen Perspektiven, sondern ein Schritt dahin, eben diese grundlegenden Strömungen rechtzeitig zu erkennen, zu verstehen und dann mit größerer Zuverlässigkeit vorhersagen zu können.

 

Ein Weg, das zu tun, ist auf Cross-Innovation zu setzen – auf das Beobachten und Lernen fremder Branchen, immer verknüpft mit der Frage, was davon auf die eigene übertragbar ist. Wer den Wertewandel in der Gesellschaft verstehen will, ist beispielsweise gut beraten, darüber nachzudenken, welches die momentan anerkannten Statussymbole sind und welche auf den Besitzer übertragbaren Eigenschaften damit verknüpft werden. Dass sich hochmotorisierte Pkw nicht mehr so fröhlich leicht verkaufen lassen, hat auch mit steigenden Treibstoffkosten zu tun. Aber vor allem auch damit, was die Freunde und Bekannten sagen, wenn man mit einem Dickschiff von Auto ankommt: Ist es Stolz und Neid auf einen, der es sichtlich geschafft hat, sich solch ein Fahrzeug leisten zu können? Oder kritisches Nasenrümpfen über Protzigkeit und Vernachlässigung all dessen, was wir unter Nachhaltigkeit zusammenfassen? Am allerwenigsten hat die Nachfrageveränderung jedenfalls mit der technologischen Kompetenz des Fahrzeugs zu tun. Gerade für die IT-Branche kann diese Erkenntnis auf entscheidende Weise transferiert werden.

 

Die Zukunft gestalten, statt sie vorherzusagen.

Die Realität des wirtschaftlichen Handelns spannt sich zwischen der mittel- und langfristigen Prognose und der Dynamik der heutigen Märkte auf, und stellt Führungskräfte vor die Herausforderung, den richtigen Mix zu treffen und Strategien  beziehungsweise Innovationen abzuleiten, die kurzfristig wirksam sind und langfristig Bestand haben. Ein Wegweiser auf diesem unsicheren Kurs ist die Erweiterung und Vertiefung der Perspektive, mit der über Kundenwünsche und Märkte nachgedacht – oder besser: vorausgedacht! – wird, und begleitend dazu ein Überdenken des Innovationsverhaltens und seiner einflussgebenden Parameter. Dann kann es gelingen, die Zukunft selbst in die Hand zu nehmen, anstatt sie nur zu prognostizieren.


DOS wird es immer geben. Wir haben erkannt, wie leidenschaftlich die Leute an DOS hängen.

 

Brad Silverberg, Microsoft-Manager, 1991


 

Ansprechpartner.

Bechtle update Redaktion
update@bechtle.com

 

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Veröffentlicht am 18.10.2019.