Herr Sagowski, wie lange hat Sie das Projekt „Bechtle Börsengang“ in Anspruch genommen?
Stefan Sagowski: Am 1. November 1999 hatte ich meinen ersten Arbeitstag bei Bechtle. Da lagen die Börsenpläne zwar schon in der Schublade, aber richtig begonnen haben wir erst Anfang Februar. Und für den 30. März war der Börsengang geplant. Wir hatten also acht Wochen Zeit für die Erstellung und Prüfung des Emissionsprospekts und der Konzernabschlüsse der zurückliegenden drei Jahre 1997, 1998 und 1999 und der Planungen für die zukünftigen drei Geschäftsjahre 2000, 2001 und 2002. Außerdem standen neben der Durchführung der Legal und Financial Due Diligence auch noch Roadshows bei Investoren an, um nur die wichtigsten Aufgaben zu nennen.
Klingt nach einem unrealistischen Zeitplan.
Sagowski: Genau. Externe Berater haben uns gesagt, den Börsengang könnt ihr in dieser kurzen Zeit vergessen, das ist unmöglich zu schaffen.
Und dann?
Sagowski: Dann habe ich 100 Prozent meiner Zeit in den Börsengang investiert und noch einmal 40 bis 50 Prozent in unser Tagesgeschäft. Damit waren 15-Stunden-Tage die Regel. In der heißen Phase waren wir auch mal 48 Stunden am Stück im Büro. Das war extrem: Aber irgendwann verliert man völlig das Zeitgefühl und denkt nur noch. Wir müssen das schaffen, es geht ums Ganze.
Wie war das bei Ihnen, Herr Drautz?
Uli Drautz: So ähnlich, auch wenn ich keine Prozentzahlen nennen kann. Ich weiß noch, dass es irgendwann los ging, dass die Aufgaben dann schnell auch überhandnahmen und irgendwann quasi wasserfallartig auf uns einstürzten. Wir haben viel gearbeitet, aber es hat Spaß gemacht. Im Rückblick war unsere Herangehensweise ziemlich speziell. Wir haben gearbeitet, alles abgearbeitet, was auf dem Zettel stand. Ohne Projektplanung, ohne Management-Methoden oder was man sonst heute nutzen würde. So war Bechtle damals und so ist es auch heute noch ein bisschen – wir machen einfach. Das schätze ich sehr. Die Pläne, die wir gemacht hätten, wären ohnehin nicht einzuhalten gewesen. Am einen Tage hieß es, Lösung A sei gefragt und am nächsten war klar, dass es nur mit Lösung B ging. Wir haben improvisiert und manchmal auch ein wenig gezaubert.
Wer war denn „wir“?
Sagowski: Das Team war sehr überschaubar. Im Kern waren das Gerhard und Adelheid Schick, Barbara Bittner, Uli, unser kurzfristig an Bord geholter Kollege für Investor Relations und ich. Dazu kamen natürlich unzählige Anwälte und Kapitalmarktspezialisten der Konsortialbanken. Diese Zeit war intensiv. Wir saßen alle zusammen in einem schlauchartigen Raum in Gaildorf in der Kanzleistraße. Die Schreibtische standen in einer Reihe mit Blick gegen die Wand. Für heutige Verhältnisse war es echt eng. In diesem Zimmer stand auch noch ein Kopierer, der quasi ununterbrochen lief und für die Geräuschkulisse sorgte.
Uli Drautz arbeitet seit 1996 bei Bechtle – damals startete er im Bereich Betriebswirtschaft/Controlling. Rasch konzentrierte er sich auf das „reine“ Controlling. Im Zuge des Wachstums von Bechtle entwickelte sich die Aufgabe schnell in Richtung Konzerncontrolling. Themen wie Planung und Reporting aber auch Sparring rund um das Thema Performance sind Kern seiner Aufgaben. Zudem trägt er die Verantwortung für die Bechtle Immobilien, den Bechtle Fuhrpark und die Fuhrparkmanagementgesellschaft Bechtle Mobility, die er mit seinem Team aufgebaut hat. Darüber hinaus ist er seit Einführung des Gremiums als Vertreter der Arbeitnehmer Teil des Bechtle Aufsichtsrats. Derzeit ist er stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender.
Daran erinnern Sie sich noch?
Sagowski: Das ist eine meiner prägendsten Erinnerungen an die Phase vor dem Börsengang. Für die Legal Due Diligence mussten wir sämtliche Gesellschaftsverträge, Notarurkunden, Gesellschafterprotokolle, Handelsregisterauszüge und sonstige Gesellschaftsunterlagen der Bechtle AG und all ihrer Tochtergesellschaften für die Anwälte kopieren und einscannen, damit sie die Rechtsidentität jeder einzelnen Konzerngesellschaft lückenlos nachvollziehen konnten. Teilweise lagen uns die Unterlagen gar nicht vor, und wir mussten sie bei den Handelsregistergerichten oder Notaren mit sehr viel Geduld und höflichem Zureden erst beschaffen. Und die Zeit lief immer gegen uns. Das werde ich nie vergessen.
Drautz: Oh, daran erinnere ich mich auch noch. Aber meine Lieblingsgeschichte wird für immer die mit den Planbilanzen bleiben, Stefan. Damals hat mich Herr Sagowski – wir waren Anfang 2000 noch beim Sie – so um 16:30 Uhr angerufen und wegen der Planbilanzen furchtbar herumgedruckst. Bisher hatten unsere Berater immer gesagt, dass dieses Dokument nicht nötig sei. Nun also doch. Und zwar, das verriet Stefan mir dann irgendwann, bis zum nächsten Tag. Ich bin heim, habe gegessen, mir etwas Bequemes angezogen und bin von Heilbronn zu ihm ins Büro nach Gaildorf gefahren. Morgens um halb fünf waren wir fertig. Gegen 6:30 Uhr kam dann Gerhard Schick ins Büro und fragte: „Was machen Sie denn hier?“. Nun, ohne Planbilanz, kein Börsenprospekt, ohne Börsenprospekt kein Börsengang. Diese Nachtschicht hat sich gelohnt. Danach bin ich übrigens ins Büro nach Heilbronn – bis 13, 14 Uhr. Dann war ich wirklich müde. (lacht)
Börsenprospekt, sechs Konzernabschlüsse, Als-ob-Betrachtungen mit und ohne Akquisitionen, Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Cashflow-Rechnungen für die folgenden drei Jahre – klingt nach totalem Wahnsinn. Was aber war bei all dem die größte Herausforderung?
Sagowski: Alle diese Abschlüsse und Planungen mussten in dieser knappen Zeit nicht nur erstellt, sondern auch noch von einem Wirtschaftsprüfer geprüft werden. Das wäre damals fast zum Dealbreaker geworden. Ich kann mich gut an das Meeting mit unserem damaligen Abschlussprüfer erinnern, der sofort abgewunken hat: Eine Prüfung in diesem kurzen Zeitfenster sei völlig undenkbar. Zum Glück hatte ich noch sehr enge Kontakte aus meiner früheren beruflichen Vergangenheit zu Deloitte, die kurzerhand eingesprungen sind und unseren Börsengang gerettet haben.
Waren Sie sich alle zu jeder Zeit sicher, dass es mit dem Börsengang klappt?
Sagowski: Wir taten alles dafür, wir haben Bechtle auf den Kopf gestellt. Und das unter enormem Zeitdruck. Denn uns allen war eines klar: Wir gehen am 30. März an die Börse oder wir gehen gar nicht an die Börse. Das Timing war absolut entscheidend. Am Horizont zeichnete sich schon ab, dass die Blase „Neuer Markt“ bald platzen würde. Der 30. März war unsere einzige Chance.
Hat diese Gewissheit Ihre Arbeit beeinflusst, Herr Drautz?
Drautz: Überhaupt nicht. Bechtle wollte an die Börse – am 30. März. Ende der Geschichte. Pläne werden bei Bechtle seit jeher gemacht, um eingehalten zu werden. Deshalb haben wir nie an Alternativen gedacht.
Bechtle wollte an die Börse – am 30. März. Ende der Geschichte. Pläne werden bei Bechtle seit jeher gemacht, um eingehalten zu werden. Deshalb haben wir nie an Alternativen gedacht.
Uli Drautz
Wann war klar: „Es klappt“?
Sagowski: Ich war mit Gerhard Schick und Ralf Klenk auf einer Roadshow in Frankfurt. Auf irgendeinem Parkplatz klingelte das Mobiltelefon. Da kam die erlösende Nachricht von der Deutschen Börse: Der Börsenprospekt ist bewilligt. Das war ein wahnsinnig toller Moment und ein riesiges Glücksgefühl! Aber lange hielten wir uns mit der Nachricht nicht auf. Die Roadshow ging ja weiter.
Dann kam der 30. März …
Sagowski: Sicher ein besonderer Tag. Für uns alle. Ich war in Frankfurt dabei. Die Interviews. Der erste Kurs. Der Anstieg. Das war nach all der Arbeit schön zu sehen. Aber es gab keinen Champagner. Wir sind direkt zurück ins Büro gefahren. Durch die Arbeiten an diesem Mammutprojekt war anderes liegengeblieben. Wir haben uns alle in die Arbeit gestürzt. Es standen Akquisitionen an, die Rückabwicklung eines Grundstücks in Untermünkheim, das eigentlich für den Sitz des Bechtle Headquarters vorgesehen war, und vieles mehr, das unsere volle Aufmerksamkeit erforderte.
Drautz: Genau so war es auch bei mir, nur, dass ich nicht in Frankfurt, sondern im Büro war. Ich habe gearbeitet – irgendwie auch typisch Bechtle (lacht). Im Lauf des Tages habe ich den Börsenkurs beobachtet. Er stieg etwas an, was ein voller Erfolg war und zeigte, dass wir mit dem Ausgabepreis von 27 Euro vollkommen richtig gelegen hatten. Wir hatten uns selbst richtig bewertet.
Auch ohne Champagnerlaune hat dieser Tag im Frühjahr 2000 Bechtle verändert.
Sagowski: Aus meiner Sicht haben zwei Dinge Bechtle entscheidend geprägt. Das dynamische Duo Ralf Klenk und Gerhard Schick sowie der Börsengang. Wenn das damals nicht geklappt hätte: Bechtle, wie wir es heute kennen, gäbe es nicht. Es ging damals ums Ganze. Es ging darum, den Schritt zu machen, der alles ermöglichte, was dann folgte.
Drautz: Der Börsengang war ein Meilenstein der Bechtle Geschichte und er kam zur genau richtigen Zeit. Ich kann nicht sagen, wie sich Bechtle ohne den Börsengang entwickelt hätte, aber ganz sicher nicht so. Die Wahrnehmung, die Größe und das finanzielle Polster haben sich an diesem Tag maßgeblich verändert.
Die beiden Gründer Gerhard Schick und Ralf Klenk hatten diesen Börsengang schon 1988 in die erste Bechtle Vision geschrieben …
Drautz: … und nicht aus Jux und Dollerei, sondern weil es beide schon damals wollten. Unbedingt. Ob das ein bisschen verrückt war, kann man sich im Rückblick fragen, aber ich sage ganz klar: Visionen brauchen einen wohl dosierten Touch Spinnerei. Und zudem: Visionäre werden häufig für Spinner gehalten, weil sie das sehen, was andere eben noch nicht sehen können. Im Fall von Gerhard Schick und Ralf Klenk war das ein Börsengang zwölf Jahre vor der Realisierung.
Stefan Sagowski ist als Bereichsvorstand verantwortlich für Finanzen der Bechtle Gruppe. Nach seinem Studium startete Stefan Sagowski seinen Berufsweg bei Wollert-Elmendorff (später Deloitte & Touche) als Prüfungsassistent und Steuerberater. Seit 1999 arbeitet er bei Bechtle. Er startete als Vorstandsassistent, beteiligte sich an der Organisation des Börsengangs und wurde später Konzernleiter Finanzen. Seit März 2004 ist er Bereichsvorstand für Finanzen der Bechtle Gruppe.
Ansprechpartner.
Bechtle update Redaktion
update@bechtle.com
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