Johannes Kleske : „Es existieren mehrere Zukünfte. Sie existieren alle schon im Heute.“

Wann wird eine solche Erzählung zum Hype oder zur Panikmache?

Ein Hype ist eine Erzählung mit überhöhten Erwartungen, dass eine Entwicklung plötzlich alles verändere. Da ist es hilfreich, der Haupterzählung schlicht eine Alternative entgegenzustellen. Lassen Sie sich mal auf folgende Frage ein: Was wäre, wenn KI einfach eine völlig normale Technologie wäre? Eine spannende Möglichkeit, weiter nichts. Wie fühlt sich KI an, wenn sie nicht mit all den Erwartungen und Science-Fiction-Bildern aufgeladen ist? Dann merkt man: Der Hype ist keine Prognose, sondern eben eine Geschichte. Die Zukunft ist viel weniger determiniert, als uns solche Erzählungen weismachen wollen.

Wie entwickelt eine Organisation ihre eigene Zukunftsgeschichte – und wie vermeidet sie dabei reines Wunschdenken?

Zukunftsgeschichten gibt es sowieso. Ich kann die Geschichte eines anderen übernehmen, und sie beeinflusst meine Entscheidungen in der Gegenwart. Oder ich entwickle eine eigene Geschichte, die dann mein Verhalten leitet. Ich stelle dabei zwei Fragen. Erstens: Wie soll die Welt aussehen, in der wir leben wollen? Wie könnte es für unsere Kunden, unser Umfeld und unsere Zusammenarbeit besser funktionieren? Zweitens: Welche Rolle wollen wir darin spielen? Wollen wir Enabler sein, Orientierung geben oder Menschen zusammenbringen? Das erinnert an Science-Fiction: Zuerst kommt das Worldbuilding. Das beantwortet, in welcher Welt die Geschichte spielt. Dann folgt die Rolle des Protagonisten. Idealerweise denkt sich das nicht ein CEO aus und reicht es nach unten weiter. Die Zukunftsgeschichte entsteht am besten gemeinsam aus Werten, Purpose und Missionen.

Wie wird daraus eine Vision, mit der viele Menschen arbeiten können?

Wenn möglichst viele an der Entwicklung beteiligt waren, entsteht Teil-Ownership. Danach muss die große Vision heruntergebrochen werden: Was heißt sie für unsere Abteilung, für unser Team? Nehmen wir an, es ist 2031 und die Vision ist gelebte Realität – wie sieht dann eine normale Arbeitswoche aus? Abstrakte Begriffe reichen nicht, weil man den Menschen sonst die Übersetzungsarbeit überlässt. Erst wenn ich mich selbst in dieser Zukunft sehen kann und spüre, wie sie sich im Alltag anfühlt, entsteht der Impuls: In dieser Welt würde ich gerne leben. Lasst uns das bauen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

2020 habe ich mit der Stadtspitze und den Amtsleitungen in Karlsruhe ein gemeinsames Bild entwickelt: Wie wünschen wir uns das ideale Karlsruhe 2030? Rund 60 Menschen arbeiteten an einer Vision zur mobilen, grünen und sozialen Stadt. Ein Graphic Recorder setzte die Ideen zu einem großen Bild zusammen. Menschen, die bei einzelnen Themen im Clinch lagen, waren sich bei der Frage, wie sie künftig leben wollen, überraschend einig. Bei Entscheidungen konnten sie nun fragen: Welche Option führt uns näher an dieses Wunschbild? Am zweiten Tag dachten wir vom Jahr 2030 zurück: Was muss bis 2028, 2026 und 2024 erreicht sein? So entstanden Aufgaben für den nächsten Montag – und plötzlich waren das die ersten Schritte in Richtung des gemeinsamen Bildes. Ein einmaliger Workshop reicht aber in der Regel nicht aus. Zukunftsarbeit sollte zu einem regelmäßigen Prozess werden.

Wie verhindert man, dass die Vision im Tagesgeschäft verschwindet?

Das ist eine Frage der Beidhändigkeit. Das Tagesgeschäft besteht zu Recht aus Reaktion: Probleme entstehen und müssen gelöst werden. Aber gerade Führungskräfte sollten sich regelmäßig fragen: Was kann ich heute anschieben, das nicht nur auf das reagiert, was brennt, sondern auf das einzahlt, wo ich hinwill? Am besten reserviert man sich einmal im Monat oder im Quartal einen Tag, um hier weiterzudenken. Ein Kunde sagte einmal ironisch: „Ich habe keine Zeit, Zäune zu bauen, ich muss Kühe einfangen.“ Meiner Erfahrung nach müssen wir auch mal riskieren, eine Kuh entkommen zu lassen, und dafür ein Stück Zaun bauen, um künftig weniger getrieben zu sein. Zugleich ist es eine Führungsaufgabe, die Vision glaubwürdig zu erzählen und sich entsprechend zu verhalten. Eine PowerPoint-Präsentation genügt nicht. Wirksam ist die Vision, wenn Mitarbeitende sie als Maßstab nutzen und selbst fragen: Wie zahlt das, was du hier vorstellst, auf unser Zukunftsbild ein? Das Beste ist, wenn die Mitarbeitenden die Führung immer wieder an die Vision erinnern. Dann wird aus einem Satz, einem Leitbild, eine gemeinsam erzählte Geschichte.