Resilienz entsteht in starken Netzwerken

München, 13. Februar 2026. Am Rande der Münchner Sicherheitskonferenz, in den Räumen der Otto Beisheim Stiftung, versammelte sich eine ungewöhnliche Runde. Eingeladen von WHU – Otto Beisheim School of Management und Bechtle Greenfield, kamen Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zusammen. Nicht für protokollarische Erklärungen, sondern für einen offenen Austausch unter Chatham House Rules. Ein Arbeitsgespräch auf Entscheiderebene.

Deutschland nimmt als logistische Drehscheibe eine Schlüsselrolle in der europäischen Sicherheitsarchitektur ein. Mit dem Begriff der Zeitenwende hat diese Verantwortung einen Namen bekommen. Entscheidend ist, was daraus folgt. Und es folgt gerade sehr viel.

Das konkreteste Bild dafür liefert ein schlichter Paradigmenwechsel: Früher bestimmte der Haushaltsplan die Beschaffungspolitik. Heute bestimmen die konkreten Bedarfe der Truppe den Haushaltsplan. Eine 180-Grad-Wende, und sie ist real.

Deutsche Unternehmen reagieren darauf. War der Fokus der meisten Unternehmer in den vergangenen Jahren nicht oder nur am Rande auf den militärischen Bereich gerichtet, ändert sich das gerade mit einer Geschwindigkeit, die beeindruckt. Die Zeitenwende zeigt sich ganz konkret: in Unternehmen, in Kooperationsverträgen, in veränderter Investitionslogik.

Die deutsche Wirtschaft kehrt schrittweise in den Plusbereich zurück. Nach realem BIP-Rückgang in 2023 und 2024 erwartet die Bundesregierung für 2025 rund +0,3% und für 2026 etwa +1,0% Wachstum. In dieser Lage liegt eine strategische Chance, denn noch sind personelle, finanzielle und produktive Kapazitäten verfügbar und auf der Suche nach neuen Zukunftsfeldern. Eines davon wird gerade bestellt.bDer European Defence Fund stellt für den Zeitraum 2021 bis 2027 rund 7,3 Mrd. Euro bereit, davon etwa 2,7 Mrd. Euro für kollaborative Verteidigungsforschung und rund 5,3 Mrd. Euro für Fähigkeitsentwicklung. Auch deutsche Unternehmen nutzen solche Quellen immer stärker. Das Sondervermögen eröffnet zusätzlichen Spielraum: Bei einem BIP von rund 5,4 bis 5,5 Billionen Euro im Jahr 2026 entspricht eine Verteidigungsquote von 2% einem Volumen von rund 108 bis 110 Mrd. Euro. Das sind konkrete Größenordnungen für die langfristige Planung. Auch auf EU-Ebene werden die Mitgliedstaaten ermächtigt, mindestens 10% ihrer Rüstungsbeschaffungsbudgets für neue und disruptive Technologien zu reservieren. Das ist einerseits eine Zielmarke, andererseits ein klares Signal. Die Devise, die die Diskussion an diesem Tag prägte: More. Faster. Better. Aligned. Die ersten drei Dimensionen sind in Bewegung. Belege dafür sind moderne Formen der Zusammenarbeit: Systempartnerschaften, gezielte F&E-Kooperationen, öffentlich-private Partnerschaften und langfristige industrielle Allianzen. Die vierte, die konsequente Ausrichtung aller Akteure auf ein gemeinsames Ziel, bleibt die entscheidende Aufgabe.

Im ökonomischen Sinne ist Resilienz eine Versicherung. Sie ist der Panzer, den man hofft, nie einzusetzen, und der Deich, der für den Notfall gebaut wurde. Solche Versicherungen entstehen nicht durch das Wirken Einzelner, sondern durch das systematische Zusammenspiel aller handlungsfähigen Kräfte. Ein Gedankenexperiment aus der Runde verdeutlichte das: Zivile Logistikkapazitäten existieren in erheblichem Umfang und könnten im Rahmen verbindlicher Kooperationen Teil eines nationalen Resilienzkonzepts werden. Die Kapazität ist vorhanden. Sie wird nur noch nicht planmäßig erfasst und nutzbar gemacht. Große Akteure der Zivilwirtschaft wären bereit. Was heute bereits gut funktioniert: Manufaktur-Erzeugnisse, Kleinserienfertigung und projektbezogene Kooperationen. Was noch aufgeholt werden muss: Serienfertigung im großen Maßstab und gemeinsame Plattformen über Ländergrenzen hinweg.

Netzwerke und Cluster ermöglichen eine vergleichsweise schnelle Bildung von Projektverbünden und die Entwicklung früher Prototypen. In der Skalierung sind sie allerdings von nachgelagerter Beschaffung und Kapitalzugang abhängig. Klassische M&A-Konstrukte sorgen demgegenüber vor allem für schnelle Kapitalzufuhr und breitere Marktzugänge bestehender Lösungen. Radikal neue Technologien entstehen meist in vorgelagerten F&E-Netzwerken und Kooperationsstrukturen. Beides hat seinen Platz. Beides braucht das jeweils andere.

Die zeitliche Logik im Defense-Bereich hat sich fundamental verändert. Früher hatte man 15 Jahre für die Entwicklung eines schweren Systems. Heute erscheinen im Acht-Wochen-Takt neue Drohnengenerationen, die genau diese Systeme herausfordern. Erfahrungen aus dem Ukrainekrieg machen das greifbar: Software-definierte Systeme, schnelle Iterationen, modulare offene Architekturen und die Massenfertigung kostengünstiger Systemlösungen setzen neue Maßstäbe für Tempo und Skalierung.

Die Handelnden schreckt eine solche Dynamik nicht ab. Im Gegenteil. Sie suchen aktiv und schnell nach Wegen, damit umzugehen. Agile, schnell aufgesetzte Netzwerke treten zunehmend an die Stelle klassischer Übernahmen. Der Staat ist in diesem Spiel bereits ein merklicher Spieler: verbindlich, kapitalstark, strategisch.

Neben einer Standortbestimmung geht es wie immer bei DKAR um den ehrlichen  Austausch unter Peers zu aktuellen (Digital-)Themen in der Aufsichtsratsarbeit. Und um die Bedeutung der aktuellen Herausforderungen für die Aufsichtsratsarbeit. Dieses Feld wird immer wichtiger, nicht nur für die operative Unternehmenssteuerung, sondern auch für die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. In den kommenden Quartalen werden entscheidende Weichen gestellt.

Aussagen wie diese haben wir oft gehört – gerade in der letzten Zeit. Viele Gremien antworten darauf ähnlich: Die eigentliche Digitalisierung ist doch bereits in vollem Gange? SAP‑Landschaft steht, Cloud‑Verträge sind geschlossen, KI‑Pilotprojekte laufen, und vor allem: „Dafür haben wir ja die IT.“

Doch diese Haltung lässt zwei Dinge außer Acht – darauf weisen die Impulsgeber in ihren Beiträgen immer wieder hin.

Den Abschluss des Abends bildete ein gemeinsamer Ausklang direkt an der Bannmeile der MSC, bei ZEIT Talk & Drinks, veranstaltet von StudioZX, in Kooperation mit WHU – Otto Beisheim School of Management und Unterstützung von Bechtle Greenfield. Auch hier blieb „Human in the lead“. Unter zahlreichen Teilnehmenden aus dem WHU-Alumni und Senior Executive Netzwerk zeigte sich einmal mehr, was sich durch den ganzen Tag gezogen hatte: Netzwerke entstehen nicht durch Agenden, sondern durch Menschen, die sich die Zeit nehmen, einfach miteinander zu sein. Der Austausch von Erfahrungen, Einschätzungen und Intuitionen unter Gleichen hat Bestand und Substanz gleichermaßen. Analytische Werkzeuge werden mächtiger – doch echte Impulse entstehen nach wie vor in geschützten Räumen, in denen Menschen auf Augenhöhe offen und vertrauensvoll miteinander sprechen. Das sind die entscheidenden Verbindungen, die kreativen Sprünge, die aus echten Begegnungen entstehen.

Deutschland nimmt als logistische Drehscheibe eine Schlüsselrolle in der europäischen Sicherheitsarchitektur ein. Mit dem Begriff der Zeitenwende hat diese Verantwortung einen Namen bekommen. Entscheidend ist, was daraus folgt. Und es folgt gerade sehr viel.

Das konkreteste Bild dafür liefert ein schlichter Paradigmenwechsel: Früher bestimmte der Haushaltsplan die Beschaffungspolitik. Heute bestimmen die konkreten Bedarfe der Truppe den Haushaltsplan. Eine 180-Grad-Wende, und sie ist real.

Deutsche Unternehmen reagieren darauf. War der Fokus der meisten Unternehmer in den vergangenen Jahren nicht oder nur am Rande auf den militärischen Bereich gerichtet, ändert sich das gerade mit einer Geschwindigkeit, die beeindruckt. Die Zeitenwende zeigt sich ganz konkret: in Unternehmen, in Kooperationsverträgen, in veränderter Investitionslogik.