Tatort Digitalisierung: Von No Cloud zu Multi-Cloud.

Es gibt Veranstaltungen, bei denen schon nach kurzer Zeit klar wird, dass hier eigentlich nicht über Technologie gesprochen wird. Sondern über etwas viel Grundsätzlicheres: über die Fähigkeit von Organisationen, unter völlig neuen Bedingungen Entscheidungen zu treffen.

Der „Tatort Digitalisierung“ von Bechtle Greenfield bei Liebherr im Allgäu am 21.04.2026 war so eine Veranstaltung. Natürlich ging es an diesem Tag um Cloud, KI, Automatisierung, Governance und Datenplattformen. 
Doch je länger die Gespräche dauerten, desto deutlicher wurde, dass all diese Themen nur Ausdruck einer viel größeren Veränderung sind. Unternehmen erleben derzeit, wie sich ihre technologischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Modelle gleichzeitig verschieben. Genau daraus entsteht die eigentliche Dynamik.

Gerade große Industrieunternehmen mit komplexen gewachsenen Strukturen geraten dabei unter Spannung. Viele ihrer Prozesse wurden über Jahrzehnte darauf optimiert, Risiken zu minimieren, Qualität sicherzustellen und Stabilität zu gewährleisten. Genau diese Eigenschaften haben deutsche Industrieunternehmen stark gemacht. Gleichzeitig entstehen durch Cloud-Plattformen, KI-Systeme und globale Dateninfrastrukturen neue Geschwindigkeiten, die klassische Entscheidungsmechanismen zunehmend unter Druck setzen.

Viele Unternehmen kennen dieses Problem. Neue Technologien werden eingeführt, gleichzeitig entsteht die Notwendigkeit zusätzlicher Freigaben, Sicherheitsbewertungen, Abstimmungsschleifen und Kontrollmechanismen. Die These klingt paradox – wird aber von den Teilnehmenden bestätigt: Die eigentliche technische Implementierung dauert am Ende kürzer als die organisatorische Entscheidungsfindung.

Auch Liebherr war sich dieser Gefahr bewusst. Markus Frick und sein Team bei Liebherr wählten deshalb eine besonders agile Vorgehensweise. Statt einzelne Genehmigungsprozesse zu optimieren, wurde schrittweise ein strategischer Rahmen entwickelt. Ein Rahmen, der Orientierung gibt, ohne jede Einzelfrage zentral zu kontrollieren. Delegation statt Detailkontrolle: Cloud First, Multi Cloud und Hybrid Cloud wurden dabei nicht als Marketingbegriffe beschrieben, sondern als Zielbilder für die Organisation formuliert.

Das zeigt sich auch in der Praxis. Nicht der perfekt durchchoreografierte Zielzustand galt als die Benchmark. Das wäre bei der Vielfalt und dem Innovationspotenzial aller Geschäftseinheiten im Konzern nur ein mehrere hundert Seiten dickes Buch geworden – aber sicherlich kein Bestseller. Vielmehr wurde von Markus Frick und seinem Team ein Leitstern definiert, getragen von dem Verständnis, dass Transformationen in lernenden Organisationen niemals vollständig planbar sind. So entstand ein Referenzrahmen, der situative Entscheidungen ermöglicht und die Mitarbeitenden motiviert, sich mit ihren Erfahrungen und Ideen einzubringen.

Damit rückte automatisch eine zweite Ebene in den Mittelpunkt: Governance. Kaum ein Thema zog sich so konsequent durch die Gespräche des Tages wie die Frage, wie Verantwortlichkeiten in hochdynamischen Technologieumgebungen organisiert werden können. Besonders sichtbar wurde das am Beispiel FinOps.

Denn mit der Cloud verändern sich nicht nur technische Betriebsmodelle. Es verändert sich auch die ökonomische Logik von IT. Klar ist: Kosten entstehen dynamisch, Nutzung skaliert permanent und Ressourcen lassen sich jederzeit erweitern oder reduzieren. Dadurch entsteht eine neue Transparenz, die viele Organisationen zunächst organisatorisch überfordert.

Was wir hingegen nicht immer wissen: Wer übernimmt die Verantwortung für die Kosten? Gerade in dezentralen Organisationen entstehen schnell Grauzonen. Anwendungen werden eingeführt, Services genutzt, Ressourcen skaliert — doch die wirtschaftliche Verantwortung bleibt diffus. Einer der Teilnehmer formulierte das sehr treffend als „Tatort ohne Täter“.
Genau deshalb wurde FinOps an diesem Tag auch nicht primär als Sparprogramm diskutiert. Es ging vielmehr um Transparenz, Steuerungsfähigkeit und gemeinsame Verantwortung. Die Organisation muss überhaupt erst lernen, technologische Nutzung wirtschaftlich mitzudenken.

Das verändert Rollenbilder erheblich. Fachbereiche müssen verstehen, dass ihre Entscheidungen direkte Infrastrukturkosten erzeugen. IT-Abteilungen müssen lernen, Governance stärker als Enabling-Struktur statt als Kontrollmechanismus zu denken. Und Finance muss technologische Zusammenhänge verstehen, die früher außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs lagen.

Schaffen neue Technologien also nur neue Probleme? Im Gegenteil. Wie sehr ein robustes Multi-Cloud-Framework die Innovationsfrequenz im Business beflügelt, davon konnten sich die Teilnehmenden im Rahmen einer eindrucksvollen Demonstration eines aus Kirchdorf an der Iller ferngesteuerten Muldenkippers selbst überzeugen.

Sehr anschaulich beschrieb Dr. Manuel Böes von Liebherr dabei die drei unterschiedlichen Betriebsformen: den manuellen Betrieb mit Assistenzsystemen, ferngesteuerte Maschinen und autonome Systeme. Interessant war neben der Technologie vor allem die Frage, welche Rolle der Mensch künftig in diesen Umgebungen spielt: Gerade monotone oder gefährliche Tätigkeiten lassen sich zunehmend automatisieren. Gleichzeitig bleibt menschliche Erfahrung dort entscheidend, wo Situationen komplex, dynamisch oder unvorhersehbar werden.

Besonders interessant war in diesem Zusammenhang der Realismus, mit dem über KI und Automatisierung gesprochen wurde. Die industrielle Realität hat wenig mit den vereinfachten öffentlichen KI-Debatten zu tun. Baustellen verändern sich permanent. GPS ist nicht überall verfügbar. Konnektivität ebenfalls nicht. Staub, Hitze, Vibrationen und schlechte Sichtbedingungen gehören zum Alltag. Auch in Zukunft wird es auf das Zusammenspiel von Menschen und Maschinen ankommen, nicht um den Ersatz des Einen durch das Andere. Die eigentliche Veränderung liegt in einem völlig neuen Verständnis von Zusammenarbeit zwischen Intuition und Erfahrung auf der einen und Innovation und Effizienz auf der anderen Seite.

Beispiele wie diese zeigen, wie stark sich klassische Industrieunternehmen inzwischen zu Software- und Datenorganisationen entwickeln. Maschinen werden zu Plattformen. Betriebsmodelle werden datengetrieben. Und Entscheidungen entstehen zunehmend an der Schnittstelle zwischen physischer und digitaler Welt.

Der eigentliche Wandel entsteht nicht in Rechenzentren, Cloud-Plattformen oder KI-Modellen allein. Er entsteht dort, wo Unternehmen beginnen, Verantwortung neu zu verteilen, Entscheidungslogiken anzupassen und technologische Möglichkeiten mit organisatorischer Realität zusammenzubringen.