Führen auf Distanz – wie kann das gelingen?

Verschiedene Akteure über zeitliche und räumliche Distanz zu koordinieren und zu motivieren, ist eine Kernaufgabe moderner Führung – und eine große Herausforderung. Bei Bechtle haben wir in den letzten Monaten schnell und intensiv gelernt, wie verteiltes, ortsunabhängiges Arbeiten und Führen funktionieren kann. Ein erstes Zwischenfazit: Es lief gut. Besser geht aber natürlich immer.

Was ist also nötig, um den Veränderungsprozessen und den Ansprüchen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zukunft noch besser gerecht werden zu können? Zentral sind dabei aus unserer Sicht:

1. Orientierung.

2. Kommunikation.

3. Vertrauen.

 

Wir brauchen ein neues Verständnis von Führung. Denn Führen ist Management as a Service.

Orientation as base.

In einer von raschem Wandel geprägten Zeit werden Grundsätze und Leitlinien wichtiger denn je. Sie ermöglichen Orientierung, sind Maßstab und Hilfestellung. Diesen Aspekt haben wir bei Bechtle mit der Überarbeitung der bestehenden Führungsgrundsätze 2019 abgehakt. Jetzt liefern fünf neue, moderne Führungsleitlinien den Rahmen, in dem Führung bei Bechtle stattfinden soll. Und das ganz ohne Besserwisserei, sondern als Handreichung mit jeder Menge Freiraum für individuelle Ausgestaltungen. Es geht um Fairness, Respekt und Professionalität. Denn es ist Sache der Führungskraft, gute Rahmenbedingungen zu schaffen, damit jeder Einzelne sich bei Bechtle in optimal funktionierenden Teams aufgehoben fühlt. Das gilt für die „klassische“ Führung und noch mehr für das Führen auf Distanz. Elke Reichart, Chief Digital Officer der TUI Group und seit 2017 Aufsichtsrätin bei Bechtle, bringt es beim ersten virtuellen Bechtle Competence Day auf den Punkt: „Wir brauchen ein neues Verständnis von Führung. Denn Führen ist Management as a Service.“

Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass es hier vielerorts Nachholbedarf gibt. So haben die Organisationsforscher Florian Kunze und Sophia Zimmermann von der Universität Konstanz im März 2020 eine empirische Längsschnittstudie zum Thema Homeoffice in Zeiten der Corona-Pandemie gestartet. Die Ergebnisse sind ernüchternd: 78 Prozent der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erwarten demnach (und das zu Recht), dass ihr Vorgesetzter auch im Homeoffice individuell auf sie eingeht. Aber nur bei 57 Prozent ist dies auch tatsächlich der Fall. Das führt uns ohne Umwege zum nächsten Punkt.

 

Gerade Führungskräfte sollten mit organisierten Calls vorangehen und ein Vorbild für proaktive Kommunikation in virtuellen Teams sein.

Communications is key.

Alles steht und fällt mit der Kommunikation. Das ist nichts Neues, doch bei virtuellen Teams wird Kommunikation schlicht erfolgsentscheidend. Denn auf Abstand muss menschliche Nähe proaktiv geschaffen werden. Die Mitarbeiterführung aus der Ferne verlangt ein genaues Strukturieren der Kommunikation, klares Kommunizieren von Erwartungen und die Bereitschaft, in erhöhter Frequenz mit allen Mitarbeitern in Kontakt zu treten. Auch ganz individuell. Sich dies als Führungskraft ganz explizit auf die Fahne zu schreiben, aber auch die übrigen Teammitglieder zur intensivierten Kommunikation untereinander anzuleiten, spielt eine ganz besondere Rolle. Oder kurz gesagt: Mehr ist mehr. Mehr Austausch auf menschlicher Ebene, mehr Kommunikation, um Missverständnissen vorzubeugen, und mehr Diskussion über Sinn und Nutzen, um die Motivation zu fördern.

Wie wichtig die richtige Ansprache in Form von festen Kommunikationsritualen und Zeit für Persönliches ist, unterstreicht auch Trainer und Coach Jork-Raimar Gutsmuths, der sehr erfolgreich Führungskräftetrainings im Rahmen der Führungsinitiative bei Bechtle durchführt. Seine Botschaft: Von guten Führungskräften kann man verlangen, dass sie aktiv nachfragen und hinhören, um bei allem „remote“ ihren Mitarbeitern tatsächlich auch nah zu sein.

Damit es Führungskräften gelingt, sich um ihr Team zu kümmern, auch wenn es nicht vor Ort ist, gilt es, Verhalten noch genauer zu beobachten. Interesse, Intuition und Empathie müssen bei virtueller Führung (noch) bewusster zum Zuge kommen. Spüren also Führungskräfte Sorgen bei ihren Mitarbeitern, sollten sie direkt zum Hörer greifen.

Ascan Collier, Mitglied der Geschäftsleitung bei der Bechtle Logistik & Service GmbH, geht mit gutem Beispiel voran. Damit das Persönliche nicht zu kurz kommt, hat er in seinem Team die Einführung von „Coffee Talks“ unterstützt. Business-Themen sind hier ausdrücklich unerwünscht. Außerdem setzt er auf proaktive Kommunikation zu Kollegen und Herstellerpartnern, um fehlende räumliche Nähe auszugleichen. „Gerade Führungskräfte sollten hier mit organisierten Calls vorangehen und ein Vorbild sein“, betont Ascan Collier. Sein Motto: Wenn wir die Führungsleitlinien leben, prägen wir die Kultur im Unternehmen positiv.

Trust is king.

Aktive Unterstützung durch den Arbeitgeber ist dabei mehr als willkommen. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung bietet Bechtle beispielsweise ein dreistündiges Webinar zum Thema „Ortsunabhängige Führung“ an. Die Teilnehmer sind eingeladen, sich intensiv mit den Herausforderungen der Führung von virtuellen Teams auseinanderzusetzen. Außerdem bietet die Bechtle Akademie die Möglichkeit, sich in weiteren wichtigen Themen zu qualifizieren: „Konfliktmanagement“, „Professionelle Mitarbeitergesprächsführung“ oder „Management-Kommunikation“ stehen auf dem Programm. Und nicht zu vergessen: die im Februar 2020 gestartete digitale Plattform rund um Führung. Die interne Website richtet sich dabei ausdrücklich nicht nur an Führungskräfte, sondern an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Denn klar ist: In Führung geht man nur gemeinsam.

Neben der regelmäßigen Kommunikation ist Vertrauen ein weiterer zentraler Baustein, wenn es um Führung geht – ganz egal, ob vor Ort oder remote. Einschlägige Forschungsberichte legen übrigens nahe, dass der Arbeitsort selbst gar nicht so ausschlaggebend ist und vielmehr die Arbeitsmotivation im Vordergrund steht. Und das ist spannend: Wie eine hohe Arbeitsmotivation entsteht, zeigt die moderne Hirnforschung. Menschen sind dann motiviert – werden zu „aktiven Freiwilligen“ – wenn sie sich zugehörig und bedeutsam fühlen.

Gesagt, getan.

Voraussetzung dafür ist, dass ihnen Empathie, Vertrauen und Selbstbestimmtheit entgegengebracht werden. Wie können Führungskräfte aber „virtuell“ an einer Vertrauensbasis und an einem Mehr an Selbstbestimmtheit arbeiten? Interessant ist hier eine Beobachtung aus der neuropsychologischen Forschung: Emotionale Resonanz bei Videokonferenzen ist demnach ein bedeutsamer Faktor für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, da dadurch Wertschätzung und Anerkennung transportiert werden können. Unter emotionaler Resonanz werden zum Beispiel die Imitation der Mimik des Gegenübers, zustimmende Signale, aktives Zuhören oder freundlicher Blickkontakt verstanden. Das Gehirn verknüpft dann diese als positiv erlebte Erfahrung mit der Person, die ihr Anerkennung entgegenbringt – und das stärkt die Beziehung und das Vertrauen.

Regelmäßige Videokonferenzen sind also unabdingbar: Je häufiger wir Menschen sehen, als umso sympathischer nehmen wir sie wahr. Das wiederum verankert sich im Gedächtnis, wodurch die Vertrauensbasis weiter ausgebaut und verstärkt werden kann. Vertrauen signalisiert schließlich einerseits eine Beziehung auf Augenhöhe und bildet andererseits den Ausgangspunkt für die erfolgreiche Zusammenarbeit in der Distanz.

Ansprechpartner.

Simone Sommerbrodt
Leadership Development
Bechtle AG
simone.sommerbrodt@bechtle.com

Marie Pietruschka
Leadership Development
Bechtle AG
marie.pietruschka@bechtle.com

Zum Thema.

• Magazin: Führung verändert sich
• Blog: Führung als Dienstleistung – geht das?
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• Video-Interview: Elke Reichart, CDO, TUI Group: Kommt jetzt der Anti-Chef? Ein Dialog über Führung in der Transformation

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